Kollaboratives Ideenmanagement – Ein digitaler Ansatz

Von Christoph Seck / ISS Software GmbH und Philipp Köhler / ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE

Ideen sind die Währung der Innovation. Aber wie gelangen Ideen in den Innovationsprozess? Und noch viel interessanter: Wie viele Ideen schaffen es erst gar nicht dorthin, weil sie irgendwo auf dem Weg zur Entwicklung verloren gehen? Eine Studie des Softwareanbieters Wazoku unter 1.000 britischen Unternehmen[1] hat gezeigt, dass die Voraussetzungen zur Mobilisierung von Mitarbeitern für die Beteiligung an Veränderungsprozessen grundsätzlich positiv sind. 76 Prozent der befragten Mitarbeiter sehen die Einbindung in den Innovationsprozess als Zeichen der Wertschätzung an und sogar 79 Prozent der befragten Mitarbeiter glauben daran, dass eine Kollaboration über unterschiedliche Ebenen eines Unternehmens hinweg Ideen verbessern kann. Demgegenüber sagen allerdings 72 Prozent der befragten Mitarbeiter, dass sie keine Vorstellung davon haben, was Innovation in ihrem eigenen Unternehmen bedeutet. Diese wenigen Zahlen bringen die Situation auf den Punkt. In der Regel haben Belegschaften ein großes innovatives Potenzial. Sie könnten mit ihren Ideen einen wertvollen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten aber die Rahmenbedingungen erlauben es nicht, aus welchen Gründen auch immer, dieses Potenzial auch tatsächlich zur Entfaltung zu bringen.

Dabei stellen gerade der große Facettenreichtum und die hohe Dynamik in den beobachtbaren Veränderungsprozessen erhebliche Herausforderungen für die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen dar. Betrachten wir beispielsweise die immens steigende Zahl von Start-ups, die als agile Player häufig auf den Ausschnitt eines Teils der gesamten Wertschöpfungskette spezialisiert sind und die Veränderungsprozesse in den jeweiligen Segmenten nachhaltig beeinflussen. Die Entwicklungen in diesem Umfeld wirken sich letztlich auch auf die Prozesse in Versicherungsunternehmen und deren Leistungsangebot aus. In Teilen entstehen völlig neue Geschäftsmodelle. Eine der fordernden Aufgabenstellungen ist es, die Vielfalt möglicher Lösungen für die Gestaltung des eigenen Leistungsangebotes zu erkennen und in einem weiteren Entwicklungsschritt die damit einhergehende Komplexität zu bewältigen.

Ein Teil dieser Komplexität im Hinblick auf die Nutzung innovativer Potenziale basiert in nicht unwesentlichem Ausmaß auf hierarchischen Organisationsformen. Komplexe Strukturen werden besonders in einer nach Agilität strebenden Unternehmenswelt geradezu zum Hemmschuh einer notwendigen Beschleunigung von Innovationsprozessen. In einer sich zunehmend auf das gemeinschaftliche Teilen ausgerichteten Umwelt wirken starre Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse wie aus einer anderen Welt. In diesem Lichte sind die vielen Ausgründungen zu sehen, bei denen in kleineren agil organisierten Einheiten eben ohne diese starren Rahmenbedingungen neue Wege beschritten werden, um der hohen Dynamik der digitalen Entwicklung Herr zu werden.

Einen neuen Weg ist der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern mit seiner Ideen-Werkstatt gegangen. Im weitesten Sinne ist die Ideen-Werkstatt ein Innovationszentrum für die Entwicklung kundenzentrierter Lösungen unter Nutzung digitaler Ansätze. Sie eröffnet Mitarbeitern den Raum für einen Schritt in die agile Welt. Hier werden Mitarbeiter aus ihrem angestammten Aufgabengebiet herausgenommen und haben die Gelegenheit, projektbezogen an neuen Themen zu arbeiten und sich mit agilen Techniken vertraut zu machen. Nach Beendigung der Projektarbeit kehren die Mitarbeiter wieder zurück in die Linienfunktion, um dort dann den Gedanken der innovativen Veränderung in die Breite zu tragen.

Die Herausforderung besteht darin, zum einen diese Mitarbeiter weiter in den Innovationsprozess zu involvieren und gleichzeitig die Veränderung der Innovationskultur, über die ehemaligen digitalen Laboranten hinaus im Unternehmen zu etablieren. In der Konsequenz ist der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern jetzt noch einen weiteren Schritt gegangen und hat mit ISS – innovate! eine Ideenmanagementplattform im Unternehmen eingeführt. Einfach umschrieben ist diese Plattform das Social Network im Unternehmen für den Innovationsprozess. Über die Ideenmanagementplattform werden Ideen relevanter Stakeholder – seien es Mitarbeiter, Partner, Lieferanten, Kunden oder die Öffentlichkeit – kurzum des gesamten Ökosystems, in den Entwicklungsprozess einbezogen. Durch das Erfassen und Erstellen spezifischer Aufgabenstellungen auf der Plattform und die Einladung der Nutzer, zu diesen Aufgabenstellungen Ideen einzureichen, sich an der Abstimmung über Ideen zu beteiligen, sie zu kommentieren, weiterzuentwickeln und zu bewerten oder sich mit anderen Nutzern über die Ideen auszutauschen, entwickelt sich ein kollaborativer Prozess mit dem Ziel, so die besten Ideen für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens entstehen zu lassen.

Die Nutzung des gesamten kreativen Potenzials eines Unternehmens steht hier im Vordergrund und der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern schafft es so, einen möglichst großen und breiten Erfahrungsschatz in den Veränderungsprozess einzubeziehen. So können Handlungsoptionen in ihrer gesamten Breite erfasst und möglichst umfassend ausgeschöpft werden. Insgesamt hat der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern im ersten Jahr der Nutzung fünf Innovation Challenges auf der Plattform betrieben und seine Mitarbeiter zu Beiträgen animiert. Mittlerweile ist das Instrument so gut etabliert, dass sich bei der letzten Innovation Challenge innerhalb des ersten Tages 426 Mitarbeiter für das Thema interessiert haben. Aus dieser Gruppe sind insgesamt sechs Lösungsvorschläge entstanden, an denen sich 36 Mitarbeiter aktiv als Ideengeber oder Beitragende beteiligt haben.

Die Nutzung der Innovationsplattform führt zunächst dazu, dass sich die Zahl der Beteiligten erweitert und die Basis für die Identifikation möglicher Handlungsoptionen vergrößert wird. Gleichzeitig lernt das Unternehmen so auch die Innovatoren im eigenen Unternehmen kennen. Insgesamt wurden bei dem ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern im ersten Jahr 101 Ideen entwickelt. Aber auch im Hinblick auf die Qualität der identifizierten Lösungsoptionen ist das Potenzial des Crowdsourcings nicht zu unterschätzen. Das Zusammentreffen von Menschen mit unterschiedlichen Ideen und Perspektiven fördert die Kreativität. Ronald Burt, Soziologe an der Universität von Chicago, hat mehrere Studien erstellt, die darauf hindeuten, dass Menschen mit vielfältigeren Informationsquellen konsequent bessere Ideen generieren[2]. Sara Ellison vom Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, und Wallace P. Mullin von der George Washington University, Washington, haben gezeigt, dass gemischte Teams mehr kreative Lösungen hervorbringen können als Teams, die ausschließlich mit Männern oder Frauen besetzt sind[3]. Infolge der großen internen Resonanz plant der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern nun mit der Einführung eines Open Innovation-Ansatzes einen weiteren Entwicklungsschritt. Ab dem Sommer bezieht der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern gezielt auch Kunden mit in den Innovationsprozess ein.

Allerdings ist die rein technische Unterstützung von Innovation bei Weitem kein Garant für erfolgreiche Innovationsarbeit. Daneben ist es für den Erfolg von entscheidender Bedeutung, die strategischen Zielsetzungen zur Basis des Innovationsmodells werden zu lassen, nicht zuletzt, um Innovation im Zusammenhang mit der gewünschten Unternehmensentwicklung zu betreiben und auch um eine Messbarkeit für den Erfolg in einem zunächst einmal abstrakten Gebilde zu ermöglichen.

Wichtig ist eine klare Fokussierung auf die Felder, in denen ein Unternehmen innovativ sein will. Dies erfordert eine Konzentration auf die Strategiefelder, für die neben der technischen Unterstützung die Entwicklung einer Innovationskultur von entscheidender Bedeutung ist. Innovationskultur bedeutet, dass die Fragestellungen von Innovationen eine Organisation gesamthaft durchdringen und Innovation ein integraler Bestandteil des Aufgabenspektrums der breiten Masse in einer Organisation wird. Sie erfordert eine auf die kontinuierliche Weiterentwicklung fokussierte, in den täglichen Arbeitsprozess eingegliederte Grundhaltung der handelnden Personen. Die Implementierung der notwendigen Rahmenbedingungen für die Etablierung einer innovativen Grundhaltung im Unternehmen ist ebenso Bestandteil des Prozesses. In weiteren Entwicklungsschritten steht den Unternehmen neben den Potenzialen aus den eigenen diversifizierten Teams dann die Möglichkeit offen, über das Crowdsourcing auch externe Partner in den Innovationsprozess mit einzubeziehen.


[1] Vgl. Wazoku: The new Innovation Conversation, London 2015

[2] Siehe hierzu beispielsweise: Ronald S. Burt: Social Origins of good Ideas, Chicago 2003

[3] Sara Ellison, Wallace P. Mullin: Diversity, Social Goods Provision, and Performance in the Firm; in: Journal of Economics and Management Strategy, 2014